Drżą fundamenty niemieckiego handlu detalicznego – jeden z największych dostawców produktów spożywczych ogłosił właśnie upadłość, stawiając popularne w Polsce sieci Lidl, Kaufland i Aldi w obliczu poważnego kryzysu. Firma Müller GmbH, odpowiedzialna za dostarczanie tysięcy ton nabiału, wędlin i produktów gotowych do ponad 8000 sklepów w całej Europie, złożyła wniosek o niewypłacalność po miesiącach zmagań z rosnącymi kosztami energii, presją inflacyjną i problemami w łańcuchach dostaw. Ta nagła decyzja może wywołać efekt domina, który odczują nie tylko zarządy wspomnianych sieci, ale również miliony klientów, którzy codziennie robią zakupy w tych popularnych dyskontach.
Müller GmbH, zatrudniający ponad 4500 pracowników w 12 zakładach produkcyjnych na terenie Niemiec, od ponad trzech dekad był filarem zaopatrzenia dla niemieckich sieci handlowych. Firma, która rozpoczynała jako niewielki zakład przetwórstwa mlecznego, z czasem przekształciła się w giganta dostarczającego tysiące pozycji asortymentowych – od serów i jogurtów, przez wędliny, aż po gotowe dania i przekąski. Szczególnie mocną pozycję przedsiębiorstwo zajmowało w segmencie produktów marek własnych, które stanowią trzon oferty dyskontów. Według szacunków ekspertów branżowych, Müller GmbH odpowiadał za produkcję około 30% asortymentu marek własnych Lidla i Kauflandu oraz blisko 25% produktów oferowanych pod markami własnymi Aldi.
Problemy firmy narastały stopniowo, ale drastycznie przyspieszyły w ostatnich 18 miesiącach. Skokowy wzrost cen energii, będący efektem kryzysu energetycznego spotęgowanego wojną w Ukrainie, zwiększył koszty produkcji o zawrotne 70%. Jednocześnie łańcuchy dostaw, nadwyrężone przez pandemię COVID-19, nie zdołały w pełni się odbudować, co doprowadziło do opóźnień w dostawach surowców i zwiększenia kosztów logistycznych. Dramatyczną sytuację dodatkowo pogłębiły nieudane negocjacje z sieciami handlowymi, które – same pod presją konkurencji cenowej i oczekiwań konsumentów – nie zgodziły się na podwyżki stawek wystarczające do pokrycia rosnących kosztów produkcji. „To klasyczny przykład ścisku marżowego, który zmiażdżył firmę o zbyt niskiej sile negocjacyjnej wobec gigantów handlowych” – komentuje dr Hans Meyer, ekonomista z Uniwersytetu w Monachium.
Upadłość Müller GmbH stawia Lidl, Kaufland i Aldi przed bezprecedensowym wyzwaniem logistycznym. W ciągu najbliższych tygodni sieci te muszą znaleźć alternatywnych dostawców dla setek produktów, które codziennie trafiają na ich półki. Problem jest tym poważniejszy, że wiele z tych produktów to artykuły codziennego użytku, należące do kategorii szybko zbywalnych, których brak natychmiast zostałby zauważony przez klientów. Przedstawiciele Lidla i Kauflandu (należących do grupy Schwarz) przyznają w nieoficjalnych wypowiedziach, że sytuacja jest „niezwykle napięta”, a zespoły zakupowe pracują w trybie kryzysowym, kontaktując się z potencjalnymi dostawcami z całej Europy, w tym z Polski, gdzie przemysł spożywczy mógłby częściowo wypełnić powstałą lukę.
Analitycy rynku przewidują, że konsekwencje tej upadłości mogą być odczuwalne również dla polskich konsumentów. Lidl, Kaufland i Aldi, które łącznie posiadają w Polsce ponad 1200 sklepów, mogą stanąć przed koniecznością czasowego ograniczenia asortymentu, zmiany dostawców (co często wiąże się ze zmianą receptur i jakości produktów) oraz – co najbardziej niepokoi klientów – podwyżek cen. „Mamy do czynienia z sytuacją, w której nagle tysiące produktów trzeba zamówić u nowych dostawców, często na mniej korzystnych warunkach. To nieuchronnie przełoży się na ceny lub marże sieci” – tłumaczy Marek Kowalski, ekspert rynku detalicznego. W tym artykule przyjrzymy się bliżej przyczynom upadku Müller GmbH, przeanalizujemy, jak ta sytuacja wpłynie na funkcjonowanie popularnych sieci handlowych w najbliższych miesiącach, oraz zastanowimy się, jakie zmiany na półkach sklepowych mogą zauważyć polscy konsumenci.
Anatomia Upadku: Jak Jeden z Największych Dostawców Stanął na Krawędzi Przepaści
Historia Müller GmbH to opowieść o spektakularnym wzlocie i równie dramatycznym upadku. Firma założona w 1988 roku przez Karla Müllera, rolnika z Bawarii, który postanowił rozszerzyć działalność swojego gospodarstwa mlecznego o produkcję serów, przez dekady rozwijała się organicznie, systematycznie poszerzając asortyment i zdobywając nowych klientów. Przełomowym momentem okazała się współpraca z siecią Aldi, zapoczątkowana w 1995 roku, kiedy to Müller otrzymał pierwsze duże zamówienie na produkcję jogurtów pod marką własną dyskontu. Ten kontrakt otworzył firmie drogę do ekspansji – w ciągu kolejnych lat przedsiębiorstwo zaczęło współpracować z praktycznie wszystkimi liczącymi się sieciami handlowymi w Niemczech, specjalizując się w produkcji wysokiej jakości produktów dla marek własnych.
Ekspansja firmy przyspieszyła dramatycznie po roku 2005, kiedy to Müller GmbH otrzymał znaczący zastrzyk kapitału od funduszu private equity, co pozwoliło na przejęcie kilku mniejszych zakładów produkcyjnych w Niemczech i Austrii. Rozbudowany potencjał produkcyjny umożliwił podpisanie kluczowych umów z Lidlem i Kauflandem, a później również z innymi sieciami. W szczytowym momencie rozwoju, około 2018 roku, firma zatrudniała ponad 6000 pracowników, posiadała 15 zakładów produkcyjnych i generowała roczne przychody na poziomie 1,8 miliarda euro. Ten imponujący wzrost miał jednak swoją cenę – firma zaciągnęła znaczące kredyty na finansowanie przejęć i modernizację linii produkcyjnych, co w późniejszym okresie okazało się jednym z czynników przyspieszających jej upadek.
Pierwsze poważne problemy Müller GmbH pojawiły się wraz z wybuchem pandemii COVID-19, która drastycznie zakłóciła łańcuchy dostaw i wywołała gwałtowne wahania cen surowców. Firma, przyzwyczajona do stabilnego otoczenia biznesowego, nie posiadała wystarczających rezerw finansowych ani elastyczności operacyjnej, by szybko dostosować się do nowych warunków. „Müller zbudował swój model biznesowy na masowej produkcji przy niskich marżach, co wymaga absolutnej stabilności kosztowej. Gdy ta stabilność została zachwiana, cały system zaczął się sypać” – wyjaśnia prof. Anke Schröder, ekspertka w dziedzinie łańcuchów dostaw z Uniwersytetu w Kolonii. Dodatkowo, długoterminowe kontrakty z sieciami handlowymi, negocjowane jeszcze przed pandemią, nie zawierały klauzul pozwalających na dostosowanie cen w przypadku drastycznych zmian kosztów produkcji.
Ostatecznym ciosem dla firmy okazał się kryzys energetyczny, który uderzył w gospodarkę niemiecką po wybuchu wojny w Ukrainie. Ceny gazu ziemnego i energii elektrycznej, kluczowych dla energochłonnych procesów przetwórstwa spożywczego, wzrosły w niektórych okresach nawet o 300%. Müller GmbH, którego zakłady produkcyjne były w większości starszymi obiektami o stosunkowo niskiej efektywności energetycznej, szczególnie boleśnie odczuł te podwyżki. Według informacji ujawnionych przez administratora upadłościowego, miesięczne rachunki za energię wzrosły z około 1,2 miliona euro w 2021 roku do ponad 4 milionów euro w szczycie kryzysu energetycznego. Te dodatkowe koszty, w połączeniu z rosnącymi cenami surowców rolnych i opakowań, postawiły firmę w sytuacji, w której każda wyprodukowana partia towarów generowała straty zamiast zysków.
Desperackie próby ratowania sytuacji, podejmowane przez zarząd Müller GmbH w ostatnich miesiącach, obejmowały intensywne negocjacje z sieciami handlowymi w celu podwyższenia cen, poszukiwanie nowych inwestorów oraz rozmowy z bankami o restrukturyzacji zadłużenia. Żadna z tych ścieżek nie przyniosła jednak oczekiwanych rezultatów. Sieci handlowe, same znajdujące się pod presją konkurencji cenowej, zwłaszcza w obliczu spadku siły nabywczej konsumentów spowodowanego inflacją, nie były skłonne zaakceptować znaczących podwyżek cen. Potencjalni inwestorzy wycofali się po przeprowadzeniu due diligence, które ujawniło skalę problemów finansowych firmy. Banki natomiast, zaniepokojone pogarszającymi się wynikami finansowymi i niepewnymi perspektywami branży w obliczu recesji w gospodarce niemieckiej, odmówiły dalszego finansowania. W tej sytuacji, 15 września 2023 roku, zarząd Müller GmbH złożył w sądzie w Monachium wniosek o ogłoszenie upadłości, oficjalnie przyznając, że firma nie jest w stanie regulować swoich zobowiązań finansowych.
Trzęsienie Ziemi w Świecie Handlu: Jak Upadek Dostawcy Wpływa na Gigantów Detalicznych
Upadek Müller GmbH wywołał istny popłoch w centrach decyzyjnych Lidla, Kauflandu i Aldi. Te trzy sieci, dominujące na niemieckim rynku detalicznym i mające silną pozycję w kilkunastu krajach europejskich, nagle stanęły przed widmem poważnych zakłóceń w dostawach kluczowych produktów. Szczególnie trudna jest sytuacja Lidla, dla którego Müller dostarczał ponad 200 różnych produktów pod markami własnymi „Pilos” (nabiał) i „Dulano” (wędliny). Według źródeł zbliżonych do centrali sieci w Neckarsulm, niektóre z tych produktów generowały miesięczną sprzedaż przekraczającą 5 milionów euro na samym rynku niemieckim. „To nie jest sytuacja, w której można po prostu zadzwonić do innego dostawcy i złożyć zamówienie. Mówimy o produktach z precyzyjnie opracowanymi recepturami, specyficznymi wymaganiami jakościowymi i ogromnymi wolumenami produkcji” – tłumaczy insider z branży.
Kaufland, należący do tej samej grupy Schwarz co Lidl, znalazł się w nieco lepszej sytuacji, ponieważ jego strategia zakupowa opiera się na większej dywersyfikacji dostawców. Niemniej jednak, sieć ta również korzystała z usług Müller GmbH przy produkcji około 120 artykułów, głównie z kategorii nabiału i gotowych dań chłodzonych. Co istotne, w przeciwieństwie do Lidla, który operuje w segmencie dyskontowym, Kaufland pozycjonuje się jako sieć hipermarketów oferujących szerszy asortyment i wyższą jakość, co czyni znalezienie odpowiednich zamienników jeszcze trudniejszym zadaniem. Jak przyznał jeden z menedżerów działu zakupów Kauflandu, „w przypadku wielu produktów Müller był dostawcą preferowanym ze względu na wyjątkowy stosunek jakości do ceny, którego inni producenci po prostu nie są w stanie zaoferować przy podobnej skali zamówień”.
Aldi, pionier modelu dyskontowego w Europie, również mocno odczuwa skutki upadłości swojego wieloletniego partnera biznesowego. Choć sieć ta tradycyjnie utrzymuje niezwykle ścisłe relacje ze swoimi dostawcami, często angażując się bezpośrednio w procesy produkcyjne i kontrolę jakości, w przypadku Müller GmbH nie zdołała przewidzieć nadchodzących problemów ani zareagować z wyprzedzeniem. Przedstawiciel Aldi Süd przyznał w rozmowie z niemieckim „Lebensmittel Zeitung”, że sieć jest zmuszona do „reorganizacji znaczącej części łańcucha dostaw w niespotykanym wcześniej tempie”. W praktyce oznacza to intensywne poszukiwanie alternatywnych producentów nabiału i wędlin, którzy byliby w stanie dostarczyć produkty o zbliżonych parametrach jakościowych i cenowych. Zadanie to jest tym trudniejsze, że rynek producentów żywności w Europie zmaga się z podobnymi problemami co Müller GmbH – rosnącymi kosztami produkcji, niedoborami surowców i presją płacową.
Bezpośrednie konsekwencje upadku Müller GmbH są już widoczne na półkach sklepów Lidl, Kaufland i Aldi zarówno w Niemczech, jak i w innych krajach europejskich, w tym w Polsce. Klienci zgłaszają braki popularnych produktów, zwłaszcza w kategoriach serów, jogurtów i wędlin. Sieci starają się maskować te niedobory poprzez reorganizację ekspozycji i zwiększanie zamówień u innych dostawców, ale jak przyznaje anonimowo jeden z kierowników Lidla z regionu Bawarii, „nie da się całkowicie ukryć przed klientami faktu, że znacząca część naszego standardowego asortymentu po prostu zniknęła”. W niektórych przypadkach sieci zdecydowały się na wprowadzenie tymczasowych zamienników od innych producentów, co jednak wiąże się z wyższymi kosztami i często niższymi marżami. Warto zauważyć, że strategie marketingowe dyskontów, oparte na konsekwentnym budowaniu lojalności klientów wobec konkretnych produktów marek własnych, teraz obracają się przeciwko nim – konsumenci przyzwyczajeni do specyficznego smaku i jakości produktów Müller GmbH wyrażają niezadowolenie z wprowadzanych zamienników.
Długofalowe skutki tej sytuacji mogą być jeszcze poważniejsze. Analitycy branżowi wskazują, że upadek tak znaczącego dostawcy jak Müller GmbH zaburza równowagę sił na rynku producentów żywności, dając pozostałym dostawcom większą siłę negocjacyjną wobec sieci handlowych. „To bezprecedensowa sytuacja, w której dyskonty, przyzwyczajone do dyktowania warunków swoim dostawcom, nagle znalazły się na słabszej pozycji, desperacko poszukując partnerów zdolnych wypełnić lukę po Müllerze” – zauważa Friedrich Kellner, analityk rynku detalicznego z firmy konsultingowej Deloitte. W praktyce może to oznaczać konieczność akceptacji wyższych cen lub mniej korzystnych warunków dostaw, co w dłuższej perspektywie przełoży się albo na wzrost cen dla konsumentów, albo na spadek marż sieci handlowych. Niektórzy eksperci spekulują nawet, że ta sytuacja może przyspieszyć proces konsolidacji w branży produkcji żywności, z potencjalnymi przejęciami zakładów produkcyjnych należących wcześniej do Müller GmbH przez inne firmy lub nawet bezpośrednio przez sieci handlowe, które mogłyby w ten sposób zapewnić sobie stabilność dostaw kluczowych produktów.
Polski Wymiar Kryzysu: Konsekwencje dla Krajowego Rynku i Możliwe Scenariusze
Wieści o bankructwie Müller GmbH szybko dotarły również do Polski, gdzie Lidl, Kaufland i Aldi łącznie posiadają ponad 1200 sklepów i z roku na rok zwiększają swój udział w rynku. Choć polskie oddziały tych sieci stosunkowo rzadko komunikują się bezpośrednio z mediami na temat wewnętrznych problemów logistycznych, z nieoficjalnych informacji wynika, że również one znalazły się w trudnej sytuacji. „Na polskim rynku odczuwamy skutki upadłości Müller GmbH przede wszystkim w obszarze produktów importowanych z Niemiec” – przyznaje anonimowo jeden z menedżerów średniego szczebla polskiego oddziału Lidla. Jak szacują eksperci, około 15-20% asortymentu nabiału i wędlin w polskich sklepach tych sieci pochodziło bezpośrednio lub pośrednio od upadłego dostawcy.
Symptomy kryzysu są już widoczne dla uważnych obserwatorów polskiego rynku detalicznego. Klienci Lidla raportują w mediach społecznościowych braki niektórych popularnych produktów, takich jak jogurty „Pilos” czy sery „Pilos Premium”. W sklepach Kaufland ograniczono ofertę gotowych dań chłodzonych, a Aldi zmaga się z niedoborami w kategorii wędlin premium. Rzecznik prasowy Lidl Polska, zapytany o te doniesienia, odpowiedział wymijająco, wspominając o „tymczasowych wyzwaniach logistycznych”, które „nie powinny istotnie wpłynąć na dostępność produktów dla konsumentów”. Bardziej otwarty był przedstawiciel Kaufland Polska, który przyznał, że „sytuacja związana z jednym z naszych dostawców wymaga reorganizacji części łańcucha dostaw, co może prowadzić do przejściowych zmian w asortymencie niektórych kategorii produktowych”.
Paradoksalnie, trudności niemieckich sieci mogą okazać się szansą dla polskich producentów żywności. Jak zauważa Andrzej Gantner, dyrektor generalny Polskiej Federacji Producentów Żywności, „polski przemysł spożywczy dysponuje znaczącymi mocami produkcyjnymi i doświadczeniem w wytwarzaniu wysokiej jakości produktów pod markami własnymi sieci handlowych”. Już teraz wiadomo, że przedstawiciele działów zakupowych Lidla, Kauflanda i Aldi prowadzą intensywne rozmowy z polskimi mleczarniami i zakładami mięsnymi, poszukując możliwości szybkiego zastąpienia dostaw z Müller GmbH. Szczególnie interesujące dla niemieckich sieci są większe podmioty, takie jak Mlekovita, Polmlek czy Sokołów, które posiadają odpowiednie zaplecze produkcyjne i doświadczenie we współpracy z międzynarodowymi partnerami.
Dla polskich konsumentów cała sytuacja może mieć mieszane konsekwencje. Z jednej strony, należy spodziewać się pewnych turbulencji w asortymencie wspomnianych sieci handlowych, w tym czasowych braków niektórych produktów lub ich zastąpienia innymi wariantami, często o nieco innym smaku czy konsystencji. Mogą również pojawić się podwyżki cen, szczególnie w kategoriach produktów bezpośrednio dotkniętych kryzysem dostaw. Z drugiej strony, jak zauważa dr hab. Małgorzata Korzycka z Instytutu Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki Żywnościowej, „większe zaangażowanie polskich producentów w łańcuchach dostaw międzynarodowych sieci może przyczynić się do wzrostu konkurencyjności lokalnego przemysłu spożywczego i, w dłuższej perspektywie, do wzrostu jakości produktów dostępnych na polskim rynku”. Istnieje również szansa, że polscy konsumenci zyskają dostęp do większej liczby produktów wytwarzanych lokalnie, co wpisuje się w rosnący trend poszukiwania żywności o niższym śladzie węglowym i wspierania krajowych producentów.
Eksperci wskazują również na szerszy kontekst tej sytuacji, związany ze strukturalnymi zmianami zachodzącymi w europejskim przemyśle spożywczym. „Przypadek Müller GmbH to nie odosobniony incydent, ale symptom głębszych problemów, z którymi zmaga się cały sektor” – podkreśla prof. Jarosław Urbański z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Wśród tych problemów wymienia rosnące koszty energii i surowców, niedobory pracowników, zaostrzające się regulacje środowiskowe oraz coraz silniejszą pozycję sieci handlowych, które wykorzystują swoją skalę do wywierania presji cenowej na dostawców. „W perspektywie najbliższych lat możemy spodziewać się kolejnych bankructw i przejęć w branży przetwórstwa spożywczego, co będzie prowadziło do dalszej konsolidacji rynku i potencjalnie do wzrostu cen żywności dla konsumentów końcowych” – prognozuje ekspert. W tym kontekście, obecny kryzys dostaw w Lidlu, Kauflandzie i Aldi może być postrzegany jako swego rodzaju test odporności systemu dystrybucji żywności w Europie, którego wyniki będą uważnie analizowane zarówno przez innych detalistów, jak i przez regulatorów rynku.
Czas Na Strategiczne Decyzje: Jak Sieci Handlowe Mogą Wyjść z Kryzysu Silniejsze
W obliczu bezprecedensowego wyzwania, jakim jest utrata kluczowego dostawcy, Lidl, Kaufland i Aldi stoją przed koniecznością podjęcia strategicznych decyzji, które w dłuższej perspektywie mogą zadecydować o ich pozycji konkurencyjnej na europejskim rynku detalicznym. Pierwsze reakcje tych sieci skupiały się głównie na doraźnym zarządzaniu kryzysem – intensywnym poszukiwaniu alternatywnych dostawców, reorganizacji istniejących łańcuchów dostaw i komunikacji z klientami mającej na celu łagodzenie negatywnych reakcji na braki w asortymencie. Jednak eksperci branżowi podkreślają, że potrzebne są również działania o charakterze długofalowym, które pozwolą uniknąć podobnych problemów w przyszłości.
Jedną z najpoważniej rozważanych opcji jest większa dywersyfikacja bazy dostawców. „Model, w którym jeden producent odpowiada za znaczącą część asortymentu w kluczowej kategorii produktowej, zawsze niesie ze sobą ryzyko systemowe” – zauważa dr Thomas Weber, specjalista ds. łańcuchów dostaw z Uniwersytetu w Mannheim. Wydaje się, że szczególnie Lidl wyciągnął już wnioski z tej lekcji. Według źródeł zbliżonych do centrali sieci, firma wdrożyła nową politykę zakupową, zgodnie z którą żaden pojedynczy dostawca nie może odpowiadać za więcej niż 15% wolumenu w danej kategorii produktowej. Takie podejście oczywiście wiąże się z dodatkowymi wyzwaniami logistycznymi i potencjalnie wyższymi kosztami, ale jak pokazał przypadek Müller GmbH, może okazać się opłacalne z perspektywy zarządzania ryzykiem.
Innym kierunkiem, który rozważają wszystkie trzy sieci, jest pogłębiona integracja pionowa poprzez zwiększenie kontroli nad procesem produkcji kluczowych produktów. Kaufland już wcześniej eksperymentował z tym modelem, posiadając udziały w niektórych zakładach produkcyjnych dostarczających towary na wyłączność dla sieci. Teraz podobną ścieżką może podążyć Lidl. Z nieoficjalnych informacji wynika, że sieć prowadzi zaawansowane rozmowy dotyczące przejęcia dwóch zakładów produkcyjnych należących wcześniej do Müller GmbH, które obecnie znajdują się pod zarządem syndyka masy upadłościowej. „To byłby bezprecedensowy ruch, pokazujący jak poważnie Lidl traktuje kwestię stabilności dostaw” – komentuje Friedrich Kellner z Deloitte. Taka strategia niesie ze sobą zarówno szanse, jak i zagrożenia – z jednej strony daje większą kontrolę nad łańcuchem wartości i potencjalnie wyższe marże, z drugiej wymaga znaczących inwestycji i kompetencji w obszarze zarządzania produkcją, które tradycyjnie nie są domeną detalistów.
Równolegle, wszystkie trzy sieci intensyfikują współpracę z lokalnymi dostawcami na rynkach, na których działają. „Globalne łańcuchy dostaw okazały się mniej odporne na wstrząsy, niż zakładaliśmy przed pandemią COVID-19” – przyznaje jeden z dyrektorów działu zakupów Aldi Süd. Dlatego sieć ta, podobnie jak jej konkurenci, coraz przychylniej patrzy na współpracę z mniejszymi, lokalnymi producentami, którzy mogą zaoferować większą elastyczność i szybkość reakcji na zmieniające się potrzeby. W Polsce ten trend jest już widoczny – zarówno Lidl, jak i Kaufland znacząco zwiększyły zamówienia u lokalnych dostawców nabiału i wędlin. Kaufland dodatkowo uruchomił specjalny program wsparcia dla mniejszych, regionalnych producentów żywności, oferując im preferencyjne warunki współpracy i wsparcie w dostosowaniu się do standardów jakościowych wymaganych przez sieć.
Nie można również pominąć kwestii technologicznych i analitycznych w kontekście zarządzania ryzykiem w łańcuchach dostaw. Upadek Müller GmbH, choć zaskakujący dla większości obserwatorów rynku, nie był całkowicie nieprzewidywalny. Analiza danych finansowych firmy, zmian na rynku energii i surowców oraz innych wskaźników mogła zasygnalizować narastające problemy z wyprzedzeniem. Wydaje się, że Lidl, Kaufland i Aldi wyciągnęły wnioski również z tego aspektu kryzysu. Wszystkie trzy sieci inwestują obecnie w zaawansowane systemy analityczne i narzędzia do monitorowania kondycji finansowej swoich kluczowych dostawców. „Big data i sztuczna inteligencja to nie tylko modne hasła, ale realne narzędzia, które mogą pomóc w identyfikacji potencjalnych problemów w łańcuchu dostaw, zanim przekształcą się one w pełnowymiarowy kryzys” – tłumaczy dr Anke Schröder. Szczególnie interesujące są rozwiązania oparte na blockchain, które umożliwiają śledzenie całego łańcucha dostaw w czasie rzeczywistym, zwiększając jego transparentność i ułatwiając identyfikację wąskich gardeł czy zagrożeń.
Lekcja dla Całej Branży: Dlaczego Ten Kryzys Może Zmienić Zasady Gry w Handlu Detalicznym
Upadek Müller GmbH i wywołany nim kryzys w łańcuchach dostaw Lidla, Kauflandu i Aldi to wydarzenie, które może mieć daleko idące konsekwencje dla całej branży handlu detalicznego w Europie. Eksperci są zgodni, że mamy do czynienia z sytuacją, która zmusza do głębokiej refleksji nad dotychczasowym modelem relacji między sieciami handlowymi a ich dostawcami. „Przez ostatnie dwie dekady obserwowaliśmy systematyczne przesuwanie się siły negocjacyjnej w stronę wielkich sieci handlowych, które wykorzystywały swoją pozycję do wywierania presji cenowej na dostawców. Przypadek Müller GmbH pokazuje granice i niebezpieczeństwa tego modelu” – zauważa prof. Michael Kramer z Europejskiego Instytutu Handlu Detalicznego. Gdy kluczowy dostawca upada, straty ponoszą wszystkie zaangażowane strony, a sieci handlowe nieoczekiwanie odkrywają, jak bardzo są zależne od stabilności swoich partnerów biznesowych.
Ta lekcja może skłonić branżę do przemyślenia fundamentalnych zasad współpracy w łańcuchu dostaw. Coraz więcej ekspertów wskazuje na potrzebę bardziej zrównoważonego podejścia, w którym ryzyko i zyski są sprawiedliwiej rozdzielone między wszystkich uczestników. „Model partnerski, oparty na długoterminowej współpracy, transparentności i wzajemnym zaufaniu, może okazać się bardziej odporny na kryzysy niż relacje czysto transakcyjne, skoncentrowane wyłącznie na minimalizacji kosztów” – twierdzi dr Anna Kowalska, ekspertka ds. zrównoważonego rozwoju w biznesie. Niektóre sieci handlowe już zaczynają wprowadzać elementy takiego podejścia. Na przykład Aldi UK niedawno ogłosił program wsparcia dla swoich dostawców obejmujący gwarancje cenowe, które chronią ich przed gwałtownymi wahaniami kosztów produkcji, oraz inwestycje w modernizację i zwiększenie efektywności energetycznej zakładów produkcyjnych.
Innym istotnym wnioskiem płynącym z tego kryzysu jest znaczenie przejrzystości i wymiany informacji w łańcuchu dostaw. „Jednym z głównych problemów w relacji Müller GmbH z sieciami handlowymi był brak efektywnej komunikacji dotyczącej narastających trudności finansowych firmy” – wyjaśnia Martin Schulz, ekspert ds. restrukturyzacji przedsiębiorstw. Wcześniejsza świadomość skali problemów mogła potencjalnie umożliwić wypracowanie rozwiązań, które zapobiegłyby upadłości, na przykład poprzez tymczasowe podwyżki cen, wsparcie w negocjacjach z dostawcami energii czy nawet bezpośrednie zaangażowanie kapitałowe sieci handlowych. W odpowiedzi na te wnioski, niektóre europejskie organizacje branżowe rozpoczęły prace nad kodeksem dobrych praktyk, który miałby regulować kwestie komunikacji i współdzielenia ryzyka między detalistami a dostawcami, szczególnie w kontekście niestabilnego otoczenia gospodarczego.
Kryzys wywołany upadkiem Müller GmbH uwypuklił również znaczenie lokalnych łańcuchów dostaw i produkcji żywności. „Globalizacja i wydłużanie łańcuchów dostaw, które przez dekady postrzegano jako źródło efektywności i oszczędności, okazały się mniej odporne na wstrząsy, niż zakładaliśmy” – zauważa prof. Jarosław Urbański. Eksperci wskazują, że w przyszłości możemy obserwować trend „regionalizacji” w handlu detalicznym, z większym naciskiem na współpracę z lokalnymi dostawcami i produkcję bliższą rynkom zbytu. Taka strategia nie tylko zwiększa odporność łańcucha dostaw na globalne zaburzenia, ale również odpowiada na rosnące oczekiwania konsumentów dotyczące śladu węglowego produktów i wspierania lokalnych społeczności. Lidl w Wielkiej Brytanii już rozpoczął realizację takiej strategii, ogłaszając plan zwiększenia udziału brytyjskich dostawców w swoim łańcuchu dostaw z 70% do 85% w ciągu najbliższych trzech lat.
Analizując długofalowe konsekwencje obecnego kryzysu, nie sposób pominąć jego wpływu na strategie cenowe i asortymentowe dyskontów. Przez lata Lidl, Kaufland i Aldi budowały swoją przewagę konkurencyjną na kombinacji niskich cen, dobrej jakości i stabilnego asortymentu. Zaburzenia w dostawach zmuszają te sieci do trudnych wyborów – czy podnieść ceny, aby pokryć wyższe koszty alternatywnych dostawców, czy może obniżyć marże, ryzykując spadek rentowności? Czy zmniejszyć liczbę oferowanych produktów, koncentrując się na tych najważniejszych z perspektywy obrotów, czy może poszerzyć bazę dostawców, akceptując większą złożoność logistyczną? Odpowiedzi na te pytania będą kształtować krajobraz handlu detalicznego w najbliższych latach. Jak podsumowuje dr Thomas Weber, „kryzys związany z upadkiem Müller GmbH to nie tylko wyzwanie operacyjne, ale również moment definiujący dla całej branży, który może przyspieszyć ewolucję w kierunku bardziej zrównoważonego, transparentnego i odpornego modelu handlu detalicznego”.